加载失败，
战略
战略
2022年6月22日创建
3333
5969
不知道什么时候起，美团这家公司被行业说成战略很强。总有些人让老王去讲讲战略，提提建议，又因为美团是多业务的公司，所以战略也确实很重要。
如果有学经管的同学应该知道战略很重要，也有很多书来讲这个东西。但老王看了很多资料，看下来战略这东西基本上是个玄学，比如说，如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同，老王还去问一个百亿美金企业的首席战略官说你的工作内容是什么，聊完了发现他不是在做战略。所以战略是一个非常重要、又是一个难以一言尽表的事，但还是值得好好讲一下。
先讲战略的定义。中文里的“战略”和“策略”在英文里都是 Strategy，但是战略和策略在中文里意思差别还挺大的，尤其是在企业里一般用“战略”这个词的时候，比“策略”是更宏观、更全局、更长周期。
“战略”和“Strategy”这两个词从出现到现在内涵、应用场景、方法也是在不断演化的。到 98 年的时候明茨伯格一口气给了“Strategy”5 个定义。这是战略这个词难以讨论清楚的原因：我们中国人和西方人的思维不太一样，中国人不喜欢定义而喜欢类比，西方更喜欢用定义和演绎的方式讨论问题，各有各的好，但老王还是要努力给它一个定义。老王这个定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里 ROI 最高的 Strategy。
空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。ROI 是 Return on Investment 投入产出比的常用缩写。此处 Strategy 的定义偏策略，Strategy 由形成 Strategy 决策的 Insight （洞察） 和匹配 Insight 的行动方案组成。为了避免造成误解，后面用 Strategy 一般都是偏策略的意思。非常麻烦的问题在于，在什么时空里讨论 Strategy，另一个问题是时空变换了原来的 Strategy 可能就不成立了。《素书》里有句话叫“失其所强者弱”，就是说有些 Strategy 你用了之后如果别人都没有用，你可能就领先了，但同行也用了这些 Strategy，或者找到了应对这个 Strategy 的办法后你就没有优势了，你就需要新的 Strategy，所以在不同的时空里不同的 Strategy 是在变化的。
回到战略这个事，我们也可能选择多个业务，在业务中面临多个选择，选择 A 业务还是 B 业务，选择不同的业务是一个企业财务资源、高管注意力、人力资源的配置，所以要看这个配置的投入产出比，虽然这个 ROI 不是那么容易能量化出来，但是站在上帝视角来看 ROI 这个数字是客观存在的，只是我们人类计算不出来而已。
一、市场体量（TAM：Total Addressable Market）
那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢？就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的。
比如外卖这个行业从起步到现在，已经 10 年过去了。现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速 20%～30%，这么看这个行业有 1 亿单是比较确定的。但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特和 Bezos 了——Bezos 是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但 Bezos 是将很多巴菲特的思想，运用在了科技业——你即使用很少的钱做投资，也可以赚很多钱。
很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的，一点关系都没有。过去很多失败者，都在这个事情上掉在坑里了，要么把行业估得过大，要么估得过小。
今天全球互联网行业里新兴的大机会，早期都是巨额亏损的，不论是全球的打车大战、还是全球的外卖大战，当然也包括当前最热门的电动车行业，早期也都是巨额亏损的。美团融资的时候，其中一个投资商的 memo 写着“王慧文 is over-aggressive”；再比如乐视掉到坑里之后，老王跟乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待蔚来呀，乐视那个人说蔚来有点保守，而当时行业里的人都认为蔚来是非常 aggressive 的，老王当时也持这种观点，这个事情给老王的冲击很大，因为乐视肯定是 over-aggressive 掉到坑里去了。
那么比乐视保守多少是合适的，还是你过度保守，导致错失了行业机会。那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢？蔚来到现在为止，差不多烧了 50 亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧 50 亿美金还多吗？而当时老王和乐视聊这个事情的时候，特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候，你说特斯拉能值一万亿美金，大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。
投入多少合适，取决于对市场将来价值的判断，外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文 over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占 1000 亿美金，美团外卖历史总计亏损大概 130 亿人民币，不到 20 亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。
投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
美团今天的业务除了团购之外，都不是中国第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美团酒店是 2013 年逐渐开始做的，但做酒店预订的携程是 2000 年成立的。比如猫眼电影是 2012 年开始做的，电影票选座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美团早好几年。老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座，发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢？格瓦拉做了一段时间电影票选座之后，去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话，为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概 140 亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的。比如 IBM 的总裁小沃森曾经说过“也许 5 台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM 是在小沃森手里大放异彩的，即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并不花足够的时间做这件事。再比如说，美团外卖另外一个同行叫到家美食会，他们是 2010 年开始做的，2013 年他们在北京大概有一两万单，当时美国的外卖网站叫 GrubHub 上市了，GrubHub 上市的时候市值大概 30 亿美金，20 万单左右，这影响了到家美食会对市场体量的判断。今天这是一个五六千万单的市场，未来是 1 亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢投入，如果一个市场只值 20 亿美金，怎么能投入 20 亿美金呢？