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茑屋书店的企划解

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企划是信息组合的产物,最好在信息量最大时制定计划。
与其在一年结束后思考明年想做什么,还不如在此时此刻思考明年该做什么,这样才能提升企划的品质。
将信息可视化,将看到的风景信息化。这样做出的企划将呈现得更为具体,因为有可靠的数据做支撑。做出好的企划,靠的不是能力,而是努力。若只是接收信息的话,信息还是信息,如何将接收到的信息升华为企划,才是企划的关键所在。
企划公司所做的企划,多是针对新业务。所谓新业务,就是通过新市场、新商品、新企划实现产业化。总而言之,不充分了解顾客、商品是不行的。
企划公司开会的理想状态,应是把拥有各种不同经验的人聚集在一起,让大家集思广益,共同探讨该如何做才会更好。为了尽可能多地听取他人的意见,发言人的讲话应越短越好。
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企划的本质是协调顾客价值、收益率、员工成长、社会贡献这四要素的关系。
企划必须满足的四个条件:
1.
具有顾客价值,企划方案能够获得顾客的支持
2.
具有让有钱的人想要购买的收益性,即能够畅销的企划
3.
该企划的实施有助于员工及企划人员的进步
4.
可以让社会变得更好
什么是企划:精巧的本质解
《茑屋经营哲学》一书中,茑屋书店创始人增田宗昭讲了这么一段很浅显又很深奥的道理:
“生意,是建立在各种利益关系之上的:与顾客因价格而建立,与供应商因交易条件而建立,与员工因工资而建立,与股东因分红而建立。
如果一味迎合这些相关者,低于成本价卖商品给顾客,给员工支付高于实际能力的工资,超出合理性的交易条件进货,超出承受能力的给股东分红,公司很快就会倒闭。
因此,只有企划出即使价格略高也想买的顾客价值,建立一个员工不考虑工资也渴望在此工作的公司,为取得供应商的信任,让其对未来事业的发展充满期待,以双方认可的供货条件进行交易,努力打造一个即使获得少量分红股东也愿意投资的具有未来价值的公司,公司才会赚钱,员工才能成长,客户才能实现共同发展。”
和横井军平「枯萎技术的水平思考」一样,增田宗昭没有在人人唱衰实体书店的时候,就缴械投降,而是深入的思考:究竟书店在卖什么东西;实体店和电商相比,究竟有什么不可替代的优势?
书店其实在卖的不是书,而是内容。这些内容延展开来是,对生活方式的提案。与其说来到一家书店,不如当做参观了一个生活提案的展览。
实体店是打造品牌的有力工具(如卖手机的苹果和卖纱巾的爱马仕,都依靠是实体店建立品牌),但除此之外应该从提供商品转变为提供可以感知的服务 —— 如从提供书籍售卖,变成提供阅读空间服务,甚至是美好生活服务指南,让用户不得不亲临现场来体验
以上两者想清楚之后,茑屋书店的基石就有了。这种思考方式在《读库》老六和梁文道对谈的时候也提到过:究竟什么书值得买实体?从目前读库的回答中,能看到画册/摄影集这种内容是电子书取代不了的。
增田宗昭反复在书中问的一个问题是:今日的零售更多是从卖家视角来看,比如书籍的分类方式、电器的分类方式等,而真正的买家视角是什么?这是一个很有趣的思维框架,可以用来思考目前自己的业务中,真正的「买家」视角是什么。
从发展实体商业的公司来看,顾客在互联网上的购买行为与实体零售业是完全不同的。在互联网上,通过价格做文章的方法已经不管用了,因为网上已经出现了kakaku.com等专门搜索价格的专用网站。可是,要是按照网购价出售实体店商品的话,实体店就无利可图了。
在我看来,“实体店无利可图”的想法本身不就是陷入“过去成功商业模式”的圈套里了吗?顾客不是为了店铺而存在的,但店铺是为了顾客而存在的。
所以,我的提议是,不要被过去的商业模式束缚了,而要以顾客为中心进行思考,出售能被kakaku.com推荐的商品。我们只有创造出一种即使在这样的条件下,也依然能够赢利的新型商业模式,企业才能够继续发展下去。
营收增长点:T积分
类似的模式「一条」也在做,但是为什么一条没有达到这种规模?最近一条的扩张速度也明显的下降,是时间问题还是漏掉了什么东西?在其他的关于茑屋文章中似乎找到了一些可能的线索,即 CCC(茑屋书店背后的经营实体)发行的 T-card。
所谓 T-card,源自创始人的一个企划,如何让不同商家的积分打通,形成整体数据库。2018 年联盟企业达到 940928 个,包括加油站,便利店等,活跃用户占到日本人口 50%以上T - Card 背后的数据能洞察用户的消费行为和习惯,建立丰富的用户画像。
茑屋盈利只有 20% 来自于音像制品销售,其他 80% 则来自于T-Card 特许经营业务。至此才能看到,CCC 更像是企划公司,而非一个经营书店的公司。目前尚不知道一条的收入构成,但显然缺少这么一个有力的营收来源。
如果说诚品书店是为读者提供一个适合读书的环境,让人们心甘情愿地想要将喜欢的书带回家,那茑屋书店则像一个「未来自己」的空间,放着你即将遇到和爱上的物品。
清晰划分属于自己的客群
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日本有这样“三位”顾客:
1.
拥有丰厚资产的老年人
2.
老人们的孩子、孙子
3.
占据劳动者人数2/3、年收入不足400万的人
在日本合计约1500万亿日元的个人资产当中,高达七成的所有者都是60岁以上的老年人。而上班族中近七成人(约3600万人)的年收入仅在400万日元以下。也就是说,在1970年到泡沫经济崩溃的1990年这20年间,日本出现的中产阶层如今已经不存在了。
企划公司或者企划人,已经不能再像过去那样,对顾客一概而论了。在已经成熟的日本卖企划,必须站在拥有各种不同价值观、生活方式的顾客角度看问题。虽然年轻人喜欢玩手机,但60岁以上的老年人并不能很好地使用手机。所以,如今备受关注的手机支付看似很方便,但没钱的、不花钱的年轻人,玩的净是一些手机上的免费服务,基本不怎么用手机花钱。另一方面,极具购买力的60岁以上的客人并不怎么玩手机,加上他们有使用信用卡支付的习惯,所以对于手机支付怎么也提不起兴趣。
千“人”千店:年龄&种类