《产品方法论》读书笔记
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《产品方法论》读书笔记
《产品方法论》读书笔记
2024年10月28日修改
2023年4月23日创建
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说明：对阅读过程中比较有感触的产品观点，结合我个人产品工作中的具体场景做了一些延展性思考
我觉得这本书从相对宏观的角度给到了强逻辑性质的产品公式，可以让不同经验的产品经理找到切入点，去重新审视碰到的业务场景、业务问题，思考问题会相对更规范化和系统化
用户价值
公式
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
1.
提升新体验：切入蓝海市场，获取大量没有旧体验的新客户。由于旧体验很少或几乎空白，新体验的门槛相对低
2.
找旧体验分数不高的用户场景竞争，这样新体验相对容易形成差异化亮点
3.
提升旧体验：对于产品自身，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，后入场的竞品抢占成本比较高，会面临把“新体验与旧体验之差“做到大于“替换成本”的问题
4.
降低替换成本：认知成本、获取成本、使用成本
例1：采购建议改版，新旧版本交替过程中产生的相关问题
替换成本 | 具体问题 | 解决方法 |
认知成本 | 对什么是补货策略没概念，认为旧版按仓或按SKU维度配置更“好用“。这里的好用是长期习惯形成的认知成本 | 功能亮点及价值传递：标签与策略联动，自动更新采购建议 |
| 不能按供应商展示出每个供应商的采购建议，竞品这么做了（后入场产品面临的挑战） | 传递相对合理的补货思路： 1. 关注哪些商品需要补货 2. 关注从谁那里采购性价比更高 即从业务路径来看按供应商维度展示意义不大，很多时候默供提供的价格未必优惠。这一点在采购下单环节决策即可，不必在建议列表体现 |
使用成本 | 不知道应该怎么配采购参数，需要配哪些东西 | 1. 功能化的初始化引导：竞品的引导做法：帮助中心放操作视频+操作手册 2. 加工性质的指标增加注释 |
| 缺货量、建议量都是怎么算的，反复问产品、实施、技术支持 | |
制约
1.
创造有利可图的用户价值
•
用户价值和商业价值的制衡。用户价值能持续提高当然是好的，但是到一定程度可能会存在边际递减效应。比如一个非核心产品路径的业务场景仅1%的卖家会触发，且用户的付费意识和能力都一般，此时该场景被满足的优先级会大幅降低；但如果1%的卖家（公司规模、应收）属于头部客户，则该业务场景可被包装为付费能力，作为产品后续商业变现的手段之一
•
某些产品或功能不直接产生商业价值，但有辅助作用。以我们服务的跨境卖家经营思路为例，有的商家会把产品分为引流品、跑量品、利润品、清货品。引流性产品诞生不是为了赚钱，而是为了辅助其他产品更好地赚钱。从这点来看，引流商品大多数情况下不会参与到商品汰换的竞争中，除非引流效果太差
•
即使一款产品的用户价值做到极致，但是如果用户体量、付费能力、用户粘性等数据表现无法支撑变现，产品也无法长期存活
2.
产品经理对用户价值的平衡
•
看起来是动态平衡多个角色提出的诉求，实际上是平衡业务发展在不同维度的OKR。它们很大概率彼此制约，类似于供应链的库存和成本之间的制约关系
交易
1.
产品本身不创造价值，产品交易创造用户价值。企业通过各种手段扩大交易规模来验证和深化用户价值，并持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，转化为产品功能容纳至系统
2.
以自然人的角度看人口是有限的，但每个人可能有购物、娱乐、学习、出行方方面面的需求，基于需求看用户，用户是无限的。可交易的用户价值也是持续递增的
3.
系统为用户提供的服务应该比用户预期效果更好，相当于系统的能力边界>>用户的想象力。否则就相当于是在用户的认知范围内做事情，会面临反复被用户挑战的情况
用户体验
一些观点
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很多优秀的企业都有一个共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点是重视长期收益的价值观。比如阿里对于速卖通用户体验的业务动作：
•
flomo少楠：企业对用户体验的重视程度取决于用户体验是否构成产品护城河
•
用户体验和用户价值息息相关，只从视觉体验和交互体验看用户体验的好坏有局限性。比如在线购物，时效体验、性价比体验是用户的关键决策点，而交互体验、视觉体验会影响交易行为的发生、中断、交易周期
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给用户稳定的体验预期，让用户付出最小成本满足需求
体验敏感度
如果用户操作路径被异常提醒或者报错提示中断。想象你的系统是一位彬彬有礼的人士。此时他/她会怎么解决？如果系统足够人性化的话，此时要做的：